Planificación estratégica del gobierno electrónico departamental en Uruguay

Abstract

El estudio se centró en el nivel de importancia y el tipo de tratamiento que le dieron los gobiernos departamentales y nacionales al desarrollo de las políticas del gobierno electrónico en el Uruguay (2005 al 2015). Estuvo basado en una metodología de investigación cualitativa y un análisis sistemático de documentación política pública. El estudio reveló que al nivel departamental no existen planes estratégicos en gobierno electrónico, verificando la tendencia de casos aislados de innovación en gobierno electrónico departamental. Encontramos esfuerzos hacia sistemas integrados y coordinados (ejemplo el Sistema Único de Cobro de Ingresos Vehiculares, SUCIVE) que son liderados y centralizados fuertemente desde el gobierno nacional. Hasta el momento las agencias nacionales: Agencia de Gobierno electrónico y Sociedad de la Información y del Conocimiento (AGESIC) y Oficina de Planeamiento y Presupuesto de Presidencia (OPP) no fueron relevantes para facilitar la definición de planes en los gobiernos departamentales aunque las tendencias indican que en los próximos años sí tendrán incidencia. Las barreras que impiden la planificación estratégica en gobierno electrónico departamental aparecieron como el área de contenido más abordado por los entrevistados. La falta de voluntad política y entendimiento por parte de las autoridades departamentales, la falta de capacidad en gestión y modernización y de capital humano en general, y la falta de recursos financieros fueron los impedimentos más frecuentemente citados.

L'estudi se centra en el nivell d'importància i el tipus de tractament que li van donar els governs departamentals i nacionals al desenvolupament de les polítiques del govern electrònic en l'Uruguai (2005 al 2015). Va estar basat en una metodologia d'investigació qualitativa i una anàlisi sistemàtica de documentació política pública. L'estudi va revelar que al nivell departamental no existeixen plans estratègics en govern electrònic, verificant la tendència de casos aïllats d'innovació en govern electrònic departamental. Trobem esforços cap a sistemes integrats i coordinats (ara el Sistema Único de Cobro de Ingresos Vehiculares, SUCIVE) que són liderats i centralitzats fortament des del govern nacional. Fins al moment les agències nacionals: Agencia de Gobierno electrónico y Sociedad de la Información y del Conocimiento (AGESIC) i Oficina de Planeamiento y Presupuesto de Presidencia (OPP) no van ser rellevants per facilitar la definició de plans en els governs departamentals tot i que les tendències indiquen que en els propers anys si tindran incidència. Les barreres que impedeixen la planificació estratègica en govern electrònic departamental van aparèixer com l'àrea de contingut més abordat pels entrevistats. La manca de voluntat política i enteniment per part de les autoritats departamentals, la manca de capacitat en gestió i modernització i de capital humà en general, i la manca de recursos financers van ser els impediments més freqüentment citats.

The investigation focused on the level of importance and type of treatment that the departmental (state) and national governments gave to electronic government in Uruguay between 2005 and 2015. It was based on a qualitative research methodology and a systematic analysis of public policy documentation. The study revealed that on a departmental level there are no strategic plans in electronic government. It also confirmed a trend of isolated cases of innovation in departmental electronic government. We did find efforts toward integrated and coordinated systems (i.e. the Sistema Único de Cobro de Ingresos Vehiculares, SUCIVE-a common system for collecting revenues from vehicle payments), which are led and centralized by the national government. Up until the present, the national level agencies: Agencia de Gobierno Electrónico y la Sociedad de la Información y el Conocimento (the national e-government agency) and the Oficina de Planeamiento y Presupuesto (the national budget and planning office) were not relevant in facilitating the definition of strategic plans in the departmental governments. However a clear tendency toward their being influential within the next few years did emerge in the research. The barriers that impede strategic planning in departmental electronic government was the content area discussed in the most depth by the informants. The lack of political will and understanding on the part of the departmental authorities, the lack of management and modernization capacity and of human capital in general, and the lack of financial resources were the most frequently cited impediments.